55世纪

　　编者按

　　2024年是国有企业改革深化提升行动落地实施的关键之年，中国船舶集团按照国务院国资委有关工作要求，深入推进实施，统筹安排进度。中国船舶微信公众号与《中国船舶报》共同开设“深化改革建新功”专栏，陆续刊发集团公司总部及各成员单位积极践行“三赢”理念，聚焦价值创造，聚力改革攻坚不断深化提升的做法与成效。

55世纪 　　今天推出第五篇：中国船舶集团七一二所深化改革综述。日前，七一二所被集团公司党组授予2023年度中国船舶集团精益管理贡献奖。

　　近年来，七一二所全面贯彻落实中国船舶集团高质量发展纲要要求，统筹考虑质量效益与规模效应，在保证市场地位的前提下注重发展质量的提升，技术实力与产品质量得到客户广泛认可，行业地位与影响力日趋显著。

　　稳扎稳打，聚焦精益能力提升

　　七一二所紧扣建军一百年奋斗目标和高质量发展主题，启动“第四次创业”。面对复杂多变的内外部环境，所领导班子从宏观战略上积极应对、主动求变，持续推进深化改革，将全面精益管理提升确定为七一二所高质量发展的必由之路。本着“思想改变、行为转变、结果蜕变”的精益管理工作方针，聚焦优化流程、消除浪费、降本提效，不断提升价值创造能力。经过深入一线的调研，对七一二所运营现状进行了全面梳理，围绕“提质增效保交付，开源节流创利润”，深度挖掘存在的痛点、堵点问题。针对当时所内生产效率不高、供应链到货不及时等问题，制订了精益管理从局部试点到全所推行，从现场整顿到系统建设，逐步深入的提升路径。

　　七一二所自2018年选取了两家子公司开展了精益生产试点，取得了良好效果。自2019年起，由点及面，有计划地推进全面精益管理，完成了精益生产、精益供应链、目标及异常管理等专项改善工作，2024年开启精益研发和全价值链精益成本工程改善。

　　建章立制，做到精益理念全流程覆盖

　　七一二所成立了由所领导班子负责、各部门领导承接、基层骨干广泛参与的三级推进组织，建立了周、月、季三级点检工作机制和评价体系。针对专题改善项目，构建了“改善目标制定—改进活动实施—改善效果评价”的闭环管理模式；同时，强调做到精益管理全所全覆盖，不仅关注产值和利润的增长，更要注重背后质量和可持续性。

　　2020年，按照精益管理整体推进计划，七一二所向精益管理深水区迈进，启动了精益供应链管理。从强化品类管理，提升供应商能力，完善供应链流程等方面实施改善。

　　——通过对9372项物料进行分析和编码，建立并发布了覆盖所部和各公司的四级品类地图，并建立了采购价格库和分类评价机制。

　　——运用品类分析等工具开展了供方重要性识别和供方绩效分析，识别了一批供应链改善课题，制定了标准产品采购周期和价格清单，推进年度降本目标落实。

　　——通过对采购需求预测到采购付款的全过程活动逐层拆解，优化完善了供应链流程，实现了内部高效协同，并通过信息化系统固化了改善成果，形成了长效机制，每年有针对性地开展质量审核与降本等活动。

　　——通过出入口分离、人车分流、路线标准化等方法，优化了仓储布局和物料线路。编制和发布长周期物料清单，开展备货提醒确保各类物料及时到货，部分产品备料时间缩短28%。

　　久久为功，持续夯实高质量发展基础

　　实干出成绩。自开展精益管理以来，七一二所实现了利润总额增幅及劳动生产率增幅均翻了一番——

　　精益生产方面，有效实现了工位式生产向流线化生产的精益单元转换。试点改善区域，产线面积大幅下降，生产效率显著，生产成本降低30%以上。

　　精益供应链方面，建立了四级品类地图并融入采购系统，单一来源合同金额和数量较改善前下降81.3%。2023年相比目标价格节支5.5%。

　　精益文化方面，通过坚持开展改善提案、QC改进、班组建设等活动，形成了全员改善的精益氛围，“我精益，我受益”的思想在七一二所深入人心，近3年获得QC小组国优7项、全国质量信得过班组3项。

　　精益之路，贵在坚持。面对新机遇、新挑战，七一二所将加快发展新质生产力，不断完善供应链建设，提升精细化管理水平；围绕价值创造，持续推进全员、全流程、全要素的全面精益管理，将精益改善成果通过信息化手段变成工作流程进行固化，并且根据运行情况不断迭代优化，落实“三赢”理念，实现价值创造，奋力开创建设世界一流科技企业新局面。








| 作   者：刘   畅
| 来   源：七一二所
| 责   编：邝展婷
| 校   对：周   芒
55世纪 | 审   核：项   丽/甘丰录